Antonio González Barros: Lecciones prácticas de la empresa emprendedora. Desde hace ya muchos años, entidades y estudiosos de todo el mundo se esfuerzan por diseñar metodologías que permitan crear de empresas con alto potencial de crecimiento. Desde la experiencia práctica, Antonio Gonzáles-Barros y el Grupo Intercom tienen mucho que enseñar en este campo. En cinco años han creado casi una veintena de empresas de alto potencial. Todas ellas siguen vivas y muchas han multiplicado por más de veinte su inversión inicial. El Grupo Intercom es una fábrica de emprendedores con alto potencial de crecimiento cuya metodología debería ser estudiada muy atentamente. <<No hay ningún centro que prepare emprendedores como los que buscamos en Intercom>>. <<Sin ninguna duda, en la formación de emprendedores hay una gran carencia en materia de formación en actitudes y en valores>>. Cultura intra-emprendedora. <<En el seno del Grupo Intercom ha surgido mucha gente que o se han animado o les hemos animado a emprender. Tenemos claro cuál es el camino para emprender con ciertas garantías de éxito. Llevamos emprendidos casi 20 proyectos y todos están vivos. Está por llegar el primer fallido>>. <<Yo creo que un porcentaje relevante de las personas pueden ser emprendedores y triunfar. Lo que pasa es que la sociedad española no promueve esta cultura. Te das cuenta de que mucha gente, si le dieses alas, volaría muy alto. Y esta es una de las cosas que hemos hecho aquí>>. Metodología. <<Cuando tiras adelante un negocio has de resolver tres preguntas clave: qué vas a montar, cómo lo vas a hacer y quién lo hará. En mi opinión, lo más importante en nuestra casa, con mucha diferencia, es quién lo hace. En segundo lugar, hay una especie de pequeño comité que marca unos criterios sobre qué negocios se pueden tirar adelante en Internet. Y el cómo, que tanto se ha sacralizado, en mi opinión es el menos relevante>>. << La clave del éxito está en la selección inicial de las personas. Buscamos una serie de requisitos personales en los emprendedores: honestidad, pasión, capacidad de esfuerzo y de sacrificio, que inviertan dinero directamente o a base de renunciar a parte de su salario durante los primeros años, y capaces de demostrar en una primera fase que pueden gestionar su proyecto sin ningún tipo de ayuda>>. <<No somos la típica sociedad que dice vamos a tirar adelante diez cosas para que fallen cinco, tres funcionen medianamente y con dos grandes éxitos rentabilicemos toda la inversión. No es así. De nuestros 6 primeros negocios, 5 han multiplicado el capital invertido por más de veinte>>. Motivación. <<Creo en la motivación como motor de las personas. La motivación de las emprendedores depende de que en su entorno encuentren seis factores: seguridad, singularidad (los emprendedores somos raritos, la empresa debe tratarnos como somos), variedad, conexión (sentirnos parte de un equipo, dentro de una cultura de generosidad), crecimiento y contribución (sentir que tu trabajo es útil y agradecido)>>. <<Y luego está el tema de la diversión. Yo no creo en nadie que no quiera disfrutar con su trabajo. Buscamos gente muy ilusionada por lo que va a hacer>>. El valor del fracaso. <<Es valioso equivocarse. Es como en ese país donde los padres dicen a sus hijas: "No te cases con nadie que no se haya arruinado al menos un par de veces". Casi toda la gente que ha conseguido grandes logros ha cometido errores y ha tenido fracasos antes. Del fracaso se aprende muchísimo. Es muy bueno haberse equivocado antes>>. <<No hay que tener miedo al fracaso. Ahora bien, muchas veces se fracasa porque no se han hecho los deberes, y eso sí debe tratar de evitarse. Pero el fracaso del que ha hecho los deberes y se encuentra con que las cosas fallan, creo que se debería pasar página sin darle más vueltas. En España me llama la atención que en negocios en los que se invierte una media de 400 millones de las antiguas pesetas, se han gastado sólo 400.000 pesetas en la fase previa de análisis de viabilidad. En mi opinión no debes realizar una inversión si antes no te has gastado como mínimo entre un 1 y un 4% en análisis de viabilidad. Del fracaso se aprende si uno ha estudiado antes a fondo, si inviertes a tontas y a locas y fracasas no aprendes nada>>. <<Cuando alguien quiere hacer algo en su proyecto que no vemos claro, se lo decimos y dejamos que lo haga a no ser que sea una cosa que se salga de madre o que se salga del marco ético>>. <<Es valioso haberse dado golpes. Igual que la honestidad es un criterio para decidir apoyar a un emprendedor, puede serlo el hecho de que haya aprendido de fracasos anteriores>>. Una nueva forma de entender el capital riesgo. <<Yo tengo participación en una compañía de capital riesgo, Bonsai Venture Capital. Solo invertimos en dos sectores muy concretos que conocemos muy bien: distribución de aparatos de tecnología e Internet. Una de las cosas que más nos sorprende del sector de capital riesgo es que se atrevan con todo, sectorialmente hablando>>. <<Bonsai VC es un modelo de capital riesgo diferente al habitual por toda una serie de características. Por ejemplo, no "se tiene dinero para invertir en cosas que ya buscaremos”. No. Primero se encuentra en qué invertir, y cuando eso se tiene es entonces cuando se busca el dinero>>. <<En general se ha invertido en empresas con un cierto recorrido, pero no hay rigidez ni en volúmenes ni en el estadio en el que se invierte. Como es un sector que conocemos, la fase de madurez del proyecto es lo de menos. Si crees que va a funcionar, lo apoyas>>. <<Sí que tenemos un criterio geográfico de inversión, porque sólo puedes seguir aquello que tienes cerca>>. <<Otra peculiaridad es que todas las compañías en las que hemos invertido son empresas en las que participa como accionista algún socio de la sociedad de capital riesgo. Cuando nos ha interesado una compañía, lo que ha pasado es que esa empresa ha pasado a ser socia de la sociedad de capital riesgo. Carece de sentido atraer socios que solamente traen capital y dan consejos. No, valoramos mucho que los socios de Bonsái sean empresarios y que sus empresas tengan valor para la sociedad>>. <<Bonsái VC tiene menos de 3 años. Aún no ha habido desinversiones. Tampoco fijamos ningún tipo de condición o garantía de salida, para nada. No se fijan plazos rígidos para hacer la desinversión>>. Consejos para impulsar empresas de alto potencial desde las Instituciones. <<¿Qué tres consejos le daría al responsable de apoyar la creación de empresas de base tecnológica de Cataluña? Hagas lo que hagas has de involucrar a gente que le vaya algo en ello. Creo que son infinitamente mejores esas ayudas enfocadas a “si tu quieres emprender algo, yo te pongo la mitad del dinero que necesitas y si te sale bien me lo devuelves dentro de 7 años con intereses. Y si te sale mal, pues lo pierdo”. Eso me parece mucho más eficaz que una subvención a fondo pedido>>. <<La primera cosa que diría es: identificar el qué es muy importante. No se pueden financiar proyectos que los que saben de un sector consideran que son imposibles o tremendamente difíciles de sacar. Eso significa que se debería involucrar de verdad –con dinero- a empresarios, consultores y expertos en el sector. No puedes ser un simple vivero de empresas que apoyas a todo aquel que tiene un determinado perfil social, tú eres conocedor de un determinado sector y vas a apoyar a aquellas iniciativas que crees que tienen una probabilidad razonable de triunfar>>. <<La segunda cosa: define el perfil de a quién vas a ayudar. Tienen que ser empresarios, no pueden ser ejecutivos. No pueden ser personas que digan: tú pones el dinero y yo gestiono la empresa. Yo para nada sería un sitio donde doy a diestro y siniestro subvenciones, ni cedo oficinas gratis durante un tiempo a cambio de nada, etc. No. Además, yo creo en un apoyo retribuido: toda esta ayuda, si sale mal la pierdo, pero si sale bien, el emprendedor me la retribuye>>. <<Tercera: que de una manera clara tú hagas pasar a esa persona por una serie de hitos. Porque es casi imposible acertar cómo reaccionará una persona en la arena real. Entonces, un enfoque en el que hay un primer hito en el que va a tener que sacarse las castañas del fuego él solo (si esto es posible en su sector). Establecer periodos breves –semestrales, por ejemplo- para evaluar el cumplimientos de objetivos por parte del emprendedor. Darle gran autonomía. Sus objetivos no pueden estar muy definidos porque muchas veces el plan de empresa real no tiene nada que ver con el plan de empresa inicialmente diseñado. No hay ni un solo proyecto de todos los que hemos desarrollado en el Grupo Intercom en el que haya ocurrido lo que se preveía. Por eso decimos que lo más relevante no es el plan de empresa, sino la persona que lo quiere llevar adelante>>. Disposición para trasladar sus conocimientos. <<Nadie nos ha pedido consejo desde las entidades de apoyo a emprendedores. Nunca se nos ha pedido, que yo recuerde, transferencia de know-how de emprendimiento en ningún sitio. Ha habido algunos contactos, pero no han fructificado>>. <<¿Estaríamos dispuestos a hacer una cosa así si nos la pidieran? Sí, sin duda>>. <<Somos muy abiertos. Desde siempre contamos en lo que creemos. Una política de Intercom es que el conocimiento que pensamos que es valioso de nuestra compañía no nos lo quedamos>>.
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